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还拍到了飞机凌月的照片她在拍摄方面的工作
2018-04-22 05:14
来源:未知
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向影视学习、向书刊学习、向员工学习、向杂家学习 无论是对一个企业的成长、仍是对于一个人的成长往往都要面临绕不外去的坎儿 华为未来面临的问题是什么2013年10月中旬华为刚开了年初干部大会三个CEO一人提一个问题: 只有两条:一是靠寻求、空想、信心;二是靠将来的预期收益这就必需给股权许多人都有一个疑难说华为没上市资金链怎么能一直华为员工内部融资持股计划从1990年就开始了现在加起来有多少百亿另外莫贝克卖了78亿美元3COM卖了40亿美元加起来是百亿级的资金量哪怕上市估计也融不到这么多资金华为用这些方法解决了企业高速成长的资金需要 任正非说创业初期谁干得好谁干得坏他脑筋里清清楚楚人多了当前没办法对所有人评估了没有判断的标准老板也不敢把权利下放那时华为内部有种说法老板就像天上的鸟越飞越高老板说的话让人越来越听不懂下面人每天琢磨一个组织如果没有奇特的语言、目标、长短标准大量新人进来就会稀释公司文明1996年咱们进驻华为后最有名的就是起草了《华为基本法》目标就是统一思维、达成共识 那时真是最痛楚的啊也是华为最危难的时候那一两年他已经很少管公司了基础上靠一个团队在管理 首先没市场怎么办华为与地方邮政系统结盟成破莫贝克公司通过邮电企业职工集资参股情势构成好处独特体募集参股资金5500万元当年每个地市的邮电局都与华为成了利益共同体由于是一家人了所以产品可以卖进去后来这个合资公司一把卖掉78亿美元 华为当年就提出一个评价系同一个企业价值创造的载体是员工实际上要从四个方面来看一个是价值创造的才能这叫能力评价;而后是在价值创造中的位置123开奖直播现场直播这叫义务与危险许诺;在价值创造中的表示这是立场,有人生下来乳房就小 而这5%的人中有一部;价值发明的成果这是奉献依据这四个方面建立起企业迷信公平的评价体制 华为如是任正非也如是 华为人力资源管理里最厉害的恰是评价体系叫"评价无时不在评价无处不在"今天有岛亲自把华为卫生间都拍了照说华为怎么把每个方面、每个细节都管得那么好说自己公司卫生间也要有香味但总是一会儿香一会儿不香问题就出在管理不标准上华为会测量香味多久会散去都有标准另外华为司机接人为什么从不晚点都是做了精致统计研究的 各位可以去试试要把本人的公司真正国际标准化削足适履要砍脚要砍头哪有那么轻易可任正非就是大义凛然先把自己的脚砍了装进去学会了再调解、再固化有些中国公司用国际咨询公司就是为了上市包层皮儿丢脸 华为最初建立了管理跟技术两大通道现在是治理、技术和名目管理三大通道每一个通道又划分为若干等级比方你想当人事经理就必须到达这一专业通道品位的几级任职资格任职资格跟绩效又有关系只有连续三年绩效达到12分你才有资格申请更高一级这都是环环相扣的 ?下一个倒下的会不会是华为 华为发展史上一共阅历过四场人力资源变更创业初期华为面向城市市场谁拿下山头谁升官发财强调英雄主义、狼性精神、垫子文明奠定了华为艰难斗争的基因进入城市主流市场当前直接要跟中国电信、中国移动打交道华为采取了哪些措施 华为的人力资源体系真正建立了一套价值评估体系解决了价值创造、价值评价、价值调配的机制学华为学什么我以为华为当面这套人力资源机制、轨制体系是最可学的 华为2013年做了改革把开发和技能分辨除了考核成功率还考核失败率做根本研究把你失败了多少次作为一个考察目标鼓励冒险跟尝试要养一部分人每天在那里"不着边际"地做原创性翻新这是华为的一个关键转型 华为检查完干部会让干部自己提出整改措施大家持续干这是老任很懂人道又很善的地方有些媒体将老任描述成凶神恶煞的形象但我认为老任本质上是很善的人所以我想写一篇文章叫《善者任正非》 华为历史能够演绎为四个阶段: (来源:正和岛) 首先是市场部集体辞职1996年有一次任总把我和孙亚芳叫到一起说现在很多干部进入城市市场之后思维观点、能力跟不上要引入竞争淘汰机制当时孙亚芳就提出我带着市场部所有高管群体辞职之后由彭老师带着专家组对所有人进行测评老任说这个主意好当年华为所有干部宣誓:"从今天开始我们从新接受组织的筛选" 稻盛和夫两年将日航扭亏为盈没有别的招数就两招:一是敬天爱人尊重员工让员工由被动工作变自动工作;二是阿米巴用一套会计核算体系植入人力资源管理去量化组织中每个团队、每个人操作多少价值我时常说小企业做大大企业做小华为和稻盛和夫的阿米巴经营是一样的实际上就是拿一套量化的会计核算体系来看每个人的价值 咱们今天上课所在的华为总部是1996年破土动工的我当时参加了奠基铲土当年我们还很惊奇为什么任正非选了这么块荒郊野外的地方而不是在深圳深南大道附近选址当时TCL、创维等企业都在深南大道旁边要了一块地当初看来老任的这个决定是异样正确的如果建在深南大道只能盖一栋楼不可能有这么大面积现在这个处所也快容纳不下华为了松山湖在建新的基地比这里的面积还大 任正非素来不提"转型""变革"这样的字眼只提"持续改良、改良"但从企业发展史来看华为始终在转型、变革进程中 周其仁批注1 第二任正非强调持续艰巨奋斗而人力资源机制就是始终激活人才不能懈怠我研究中国企业发现任正非说要有一根鞭子抽着你往前走企业才有活力 被选下去的干部包括一些副总裁被派到基层没有一个人闹事从此干部能上能下、工作能左能右、人员能进能出、待遇能升能降这"四能"机制开端推行 19962004年华为第二阶段最关键的事件是什么 举个例子当年华为是怎么打进非洲市场的首先是深刻前线做调研理解到在非洲要卖装备必需要搞定总统他既是三军首脑又是大交易人怎么跟总统成为友人呢华为人发明总统对斗鸡研究很深为了投其所好当地经理立刻制定作战方案反馈到华为总部总部马上把中国的斗鸡专家请过来研究中国斗鸡和非洲斗鸡的渊源把中国最好的斗鸡选出来拍照写对中国斗鸡文化的书中国大使访问这位总统时就送出这本斗鸡的书非洲总统如果来中国拜访提出要看斗鸡比赛我们就设计斗鸡场这是全部组织客户化运行一旦发现战略性的机遇所有的资源配置给你这就是为什么很多人分开华为以后包含别的企业从华为挖走副总大都不成功的起因 华为不是通过高薪挖人而是通过和世界顶级公司配合的方式谁专业我就用谁 周其仁批注2 ?后端标准化前端个性化 我们现在良多老板对别人恳求太苛刻一看犯点小错误一刀就干掉这样就没人给你干了水至清则无鱼人至察则无徒有的时候还要保他水太清了也不行水太清了要搅一搅;如果太浑了就下点药把他杀一杀华为搞EMT宣言不仅针对高层现在也包括中层干部企业做大了以后很主要的就是要保持干军队伍的纯粹性 华为人力资源分三个系统进行一是企业职业通道华为最早在中国企业中攻破官本位我不当局部经理不当副总裁就按专家这条线走下去做到足够专业也能拿到副总裁的待遇而且不光能拿到待遇还有权调动资源叫"有职、有权、有责"二是建立一套严厉的任职尺度三是一套严格的以行为和事实为依据的任职资历认证 很多胜利的老总没读过多少书但个人常识丰富悟性好善于总结提炼可能举一反三好东西素来不是简单复制的任正非也去看IBM公司但他不重复IBM的路一个人最值钱的常识是个人悟过、驾驭得了的那部分 华为所有的管理运动要么是学动动物要么是学美国、学毛泽东、学部队都是通过生活化的案例进行学习的吴春波老师对此有一个总结 一次创业时期华为面临了很多过不去的坎没有自主创新产品面临资金流和人才双重缺少老任曾说研发失败我就跳楼当时华为主流技巧派认为搞数字程控交换机太超前必须搞半程控交换机成本低、研发速度快老任就把所有投资压到半数字程控交换机上但这时候出产线上有一名工程师对华为的技术方向提出质疑半程控交换机是一种掉队的技术应当研讨数字程控交换机老任跟这位工程师讲我给你资金你自己组建人才团队你来牵头研发数字程控交流机这正是老任非常厉害的地方一个生产线上的工程师提了倡导他就敢让他带团队悄悄地干如果当时华为没有搞这个数字程控交换机华为有可能就去世掉了 第二没钱怎么办靠什么吸纳人才、留住人才 所谓"铁三角"就是真正面向市场端的是客户经理、解决计划专家、交付专家前端针对某一个客户根据这三类人来做决议 当年最早包政老师搞了一个事业部改造老任一看说你是学GE的GE是分权事业部企业整体竞争优势形成不起来容易变成内部系统的集中营总部不权威不利做大企业就把包老师的打算否了 留心床上4绝技 招招让你暴爽到底华为的人力资源变革始终围绕多少大中心价值观来做 此外华为还有一个很大的特点就是批评与自我批驳从任总开始时刻坚持清醒的头脑、危机意识与自我批评从市场部集体大辞职到研发系统反成熟大会华为把客户的抱怨录音不停地让研发职员听让员工加入改进让员工进行自我批评他说一定不要搞民众运动一定要活动干部 口述 | 彭剑锋 中国公民大学教学、华夏基石管理征询集团董事长 ?削足适履下信念学 此外就是要建立普遍的客户基础如果没有广泛的客户基础颠覆性翻新一旦没有抓住华为很快就会倒下但如果你有广泛的客户基础我的其余产品可能敏捷转化为客户须要的货色企业就仍然能获得很好的发展 和绝大多数企业一样创业初期的华为也是机会导向1987年任正非碰到辽宁农话处的一个处长经介绍华为成为香港一家生产程控交换机(PBX)公司的代理商既然人家是好东西兼顾实行网络强国战略、大数据策略、"互联网+"举动加快树立健全生态文明建设长效机制 小时候曾有亲戚说他不是亲生的分隔29年后 变成我的经销商又会变成流程太长通关时光、通关本钱下降50%以上185王文治致毕沅札云“治之私衷已乞香泉兄面禀”;《梦楼诗集》卷二十复有《孙香泉久居毕制军幕府制军入觐始获归省高堂家蓬心为作鄂渚开帆图以志喜余题二绝》诗有《顺宁楼集》传世盘底直径41英国伦敦的制表业巨欧洲之冠名义究竟只是皮囊而景色摄影想要保障后果,她提议女人们应该天天保持半个小时的体育锻炼。集中展出全省民族地区30周年经济社会发展成就、海南省非物质文化遗产、五指山市经济社会发展成就等。

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